Conditions de succès des entreprises en démarrage

Règle générale, les entreprises en démarrage ont des actifs limités, pas de vente et peu de ressources à l’interne. Or, il est capital que les dirigeants de ces sociétés puissent, de façon éclairée, prendre aujourd’hui les meilleures décisions pour augmenter leurs chances de succès.

Aussi, notre rôle consiste souvent à rappeler aux entrepreneurs quelques grands principes qui pourront présider à la réussite de leur entreprise. Sans prétendre à une liste exhaustive, nous les avons ici regroupés sous trois thèmes, i.e. : (1) L’importance de l’équipe ; (2) L’importance d’une vision approfondie du « client »; (3) L’importance d’un état de veille et d’agilité.

L’équipe

Rares sont les entreprises qui ont eu du succès avec une seule personne à bord. À la source, il y a bien sûr le porteur de l’idée et de la vision. Il s’agit habituellement du CEO de l’entreprise. Si l’entrepreneuriat peut en soi n’impliquer qu’un seul individu, le succès requiert une équipe. En fait, les entrepreneurs qui ont réussi vous admettront qu’ils faisaient généralement partie d’une équipe.

La capacité d’exécution demeurera importante à toutes les étapes de l’existence d’une entreprise. Au stade de l’envol commercial, celle-ci est capitale. Tout investisseur sérieux sait très bien qu’il doit confier son argent à des personnes qui ont ce talent d’exécution ou dont la feuille de route en témoigne. Nous savons tous que les fenêtres d’opportunités sont de plus en plus courtes dans de nombreux secteurs et qu’une vraie discipline d’exécution est de rigueur dans les toutes premières initiatives de positionnement commercial et de création de valeur. Malheureusement, cette discipline rebute parfois à certains entrepreneurs plus animés par la technologie elle- même et son développement que par la gestion ou l’exécution. Chez ceux-là, il y aura fort à faire pour mettre en place un tel cadre ou un système de suivi de la performance. Un comité consultatif constitué de professionnels aguerris peut s’avérer généralement efficace pour instaurer une certaine discipline sur ce plan.

La vision « client »

La construction de valeur d’une entreprise est un processus structuré qui implique de recruter des clients rentables, fidèles et stratégiques. Il est connu que les premiers clients de référence demeurent critiques pour l’entreprise en démarrage qui cherche à générer une traction commerciale. Il est important que ces clients initiaux traduisent le positionnement projeté et n’engendrent pas un risque pour la réputation, la performance d’une marque ou la rentabilité à plus long terme de l’entreprise.

Chacun de ces premiers clients potentiels représente un « levier stratégique » pour la jeune entreprise et doit être évalué en tenant compte des moments de vérité qui pourraient jalonner le parcours à venir de l’entreprise (fusion, alliance, refinancement ou autre).

Les innovations radicales sont de plus en plus rares. En fait, les nouveautés sont généralement incrémentales et s’imposent en remplacement à des produits ou services qui existent déjà. La vision « client » est souvent occultée par l’excitation découlant du lancement d’un nouveau produit, et plusieurs entrepreneurs oublient trop souvent de sonder leurs clients ou acheteurs potentiels.

Aussi, sans trop savoir quelles sont leurs motivations, ni la proposition (de valeur) qu’ils peuvent leur faire, ils dépenseront des sommes relativement importantes pour apprendre ce qu’il ne faut pas faire.

Comme en toute chose, il y a une courbe d’apprentissage dans les efforts commerciaux et il arrive parfois qu’une entreprise déploie une force de vente trop rapidement, souvent même avant que le produit ne soit tout à fait complet et prêt. En plus d’épuiser inefficacement leur précieux fonds de roulement – et de semer l’inquiétude chez leurs actionnaires -, ces entrepreneurs minent leur crédibilité commerciale et la valeur perçue de ce qu’elles ont à offrir.

L’agilité

Force est d’admettre que nous entrons dans une ère de turbulence sans précédent et, par conséquent, d’incertitude grandissante. Or, les entrepreneurs qui ont du succès sont généralement capables de naviguer dans une mer agitée. La capacité de mitiger les risques et de réagir rapidement constitue, dans un tel contexte, un atout indéniable. Nous croyons que certains facteurs peuvent favoriser une telle vitesse de réaction organisationnelle, tel que :

• L’exercice d’un leadership fort et ouvert qui favorise la prise d’initiatives
• L’usage de pratique de veille concurrentielle et commerciale
• Le recours, à l’échelle de l’organisation, d’outils efficaces de suivi de performance
• La formation en continu du personnel clé
• Une planification rigoureuse des ressources financières et humaines
• Une culture d’ouverture avec les partenaires (i.e. approche de collaboration ouverte).

Nous observons que les entreprises qui se démarquent tôt sont celles qui instaurent une culture propice à une collaboration ouverte et à la prise de risque. En fait, un système figé dans des procédures lentes ne peut pas conduire à l’agilité désirée.

Les modèles de développement technologique et commercial reposent de plus en plus sur une collaboration ouverte avec des partenaires extérieurs qui contribuent, par leurs moyens (financiers, commerciaux ou stratégiques) et leurs connaissances, à réduire le cycle de valorisation (« time-to-value »). Ces pratiques d’ouverture sont d’ailleurs devenues la norme dans la quasi totalité des secteurs industriels.

De nombreux outils (méthodologiques et logiciels) permettent, depuis quelques années déjà, de mesurer les progrès d’une entreprise selon des indicateurs présélectionnés. Qu’on les appelle tableaux de bord ou rapport de gestion, ces outils visent à mieux aligner les décisions de gestion à prendre avec les objectifs et la performance de l’entreprise. Bien qu’il soit tout à fait pertinent de les implanter, il faut d’abord, quant à nous, se poser la question suivante : Mesure- t-on ce que l’on doit ?

Les entreprises en démarrage se doivent de penser en termes de valeur et, cela étant, les progrès ne peuvent pas être mesurés uniquement sur la base des indicateurs les plus courants. La valeur stratégique des gains peut, dans certains cas, subordonner d’autres résultats jugés plus intéressants à court terme. Les outils doivent incorporer ces indicateurs de « valeur ».

Afin d’être agile lorsque les circonstances le commandent et de mitiger certains risques, le chef d’entreprise doit pouvoir compter sur les ressources financières et humaines appropriées. Pour ce faire, il lui faut planifier ! L’expérience nous démontre qu’une interaction étroite et itérative entre la finance et la stratégie commerciale est capitale pour produire un plan d’affaires utile, efficace et favorisant un plus court « time-to-value ».

Une bonne planification doit permettre à l’entrepreneur de bien évaluer la nature et l’ampleur des ressources nécessaires à l’atteinte de ses objectifs ou ambitions. Un tel exercice lui permettra généralement de mieux prendre conscience des zones sensibles de son modèle d’affaires et, très souvent, d’en réviser certains aspects tels que le schéma de prix ou la structure de financement de l’entreprise. Cela fera également ressortir la base de revenus nécessaire et pourra, en corollaire, mieux orienter la stratégie commerciale (i.e. « go-to-market ») à mettre en œuvre. Pour notre part, les entreprises en démarrage chez qui l’on a pas observé une courbe d’apprentissage aux ventes (« Sales Learning Curve ») sont plutôt rares et c’est pourquoi nous préconisons d’emblée un biais plutôt conservateur en ce qui concerne leurs prévisions de revenus. Contempler le futur de façon réaliste nous apparaît toujours souhaitable. La création de valeur requiert de la planification, nous l’avons dit, mais aussi de la discipline.

Conclusion

Les statistiques abondent pour nous rappeler combien il demeure difficile, pour les jeunes entreprises, de passer le cap de leur troisième année d’existence. Toujours le même constat : plus de la moitié n’y arriveront pas. Par ailleurs, même si elles y parviennent, il leur faudra toujours compter sur une stratégie et une exécution sans faille pour se démarquer dans un monde de plus en plus ouvert et compétitif. Par conséquent, l’arrimage du marketing et de la finance nous apparaît plus que nécessaire pour ces jeunes entreprises.